事業承継　事例紹介（第11回～）

川崎市青年工業経営研究会（二水会）外部リンクの会員企業など市内中小企業の事業承継（親族内承継、従業員承継、M＆A等）の実例を紹介しています。

• 突如の登板

• 未来への布石

（かながわ経済新聞　令和7年4月号　第11回かわさき発・事業承継秘話『未来へのバトン』より）

• 苦境を受け止める

　「確たる信念を持っている人は、不景気の時ほど儲ける」とは、経営の神様の異名を持つ松下幸之助が遺した言葉である。好況時にもうけることは誰でもできるが、そんな折には他人の何倍ももうけ、不況時でもしたたかに利益を出すのが本当のプロ経営者だと説いた。
　実際、幸之助は昭和恐慌の時、工場を操短して従業員に半日の休暇を与える一方で、志のある人は工場の売れ残りを友人・知人に売ってきてもいいと伝えたそうだ。首切りや減給の通告ではと恐れていた従業員たちは、この意外な申し出に感激し、在庫を抱えて散ったところ、またたく間に倉庫は空っぽに。工場のフル操業がたちまち再開されただけでなく、松下電器は不景気を逆利用してライバルに大きく差を付けることができたという。
　事業環境の悪化に直面するたびに経営のあり方を柔軟に変え、売り上げの回復を図ると同時に業容を拡大してきたという点では、“メタルワーク”のプロ集団を自認する日崎工業（川崎区）も、創成期の松下電器と相通じるところがある。
　1958年に初代社長の三瓶毅氏が東京・浜松町で立ち上げた板金加工の三瓶製作所は、工場の拡大が必要となって67年に川崎市に移転。日本の「日」と川崎の「崎」を取って現社名に改めた。金属加工の技術には早くから定評があったものの、大きく花開いたのは2代目社長・三瓶修氏が2007年に会社の経営を継いで以降だった。

• 3年後の約束

　幼い頃から自宅を兼ねた工場で機械いじりに親しんだ長男の修氏は、学業を終えると二輪車部品メーカーに就職。好きなバイクとモノづくりを両立できるとあってたちまち仕事に夢中になった。
　ところが3年ほどたった頃、「家業を手伝ってほしい」と父から告げられた。修氏は「1週間だけ」という父との約束で北海道へのツーリング旅に出かけた。しかし、旅は最終的に1週間では終わらず、北米大陸縦断にまで発展。日本に帰り、実家で腰を据えて働き始めたのは約束から3年後のことだった。
　ただし、「急がば回れ」という常套句があるように、日崎工業の人間となってからは、考え方や立ち振る舞いを含めて「転換」が早かった。板金加工による看板製作などを請け負う既存のサイン事業だけでは飽き足らず、イベントや展示会の造作物を企画や設計の段階から主体的に携わる提案営業を開始すると、競業他社にはないビジネスモデルが支持されて大きな手応えを得た。ほどなくして売り上げが伸びていった。そして、07年に拡大路線の環境下で事業承継を果たした。
　ところが運命の女神は意地悪である。新社長の力を試すかのように、今度は試練を与え始めた。08年のリーマンショックでは業績の伸びが鈍化し、続く11年の東日本大震災ではイベント関連の需要が半減した。
　そこで修氏は、先代が全国7カ所まで広げていた製造拠点を川崎の1工場に集約するという大ナタを振るい、併せて導入した業績連動給制度で大失敗という副作用を認めるや否や、今度は「理念経営」へのシフトと「社員第一主義」の実践にかじを切った。

• 始まりは二水会

　一連の経営立て直しに当たっては、川崎市青年工業経営研究会（通称・二水会）での活動を通じて知り合った若手の二世経営者間の人脈と、神奈川県中小企業家同友会における経営理念や経営方針づくりに関する学びの経験が役立った。
　実際、危機をバネにした改革の効果は大きく、社員の若返りと定着率の劇的な改善が図れたうえに、経営基盤も財務を含めて再び安定した。
　20年から世界を襲った新型コロナ禍では売り上げに影響は出たものの、会社組織が筋肉質になった分だけ復元力も大きく、さらには、より経営の安定を求めてアウトドア事業やキッチンカー事業といった新規事業を生み出すトリガーとなった。
　ただし、経営者が会社を営んでいく上で最も重要なのは、幸之助が「信念」と呼んだものの存在だ。日崎工業が創業時から守り続ける「時代に必要とされるニーズを捉え、革新的な進化と共に一歩先の社会から必要とされる企業であり続ける」というポリシーは、確実に修氏へ受け継がれている。

（かながわ経済新聞　令和7年5月号　第12回かわさき発・事業承継秘話『未来へのバトン』より）